В работе из домашнего офиса нет ничего нового. Она также не является, вопреки общепринятому мнению, результатом распространения пандемии в последние месяцы. Этой системе работы почти 50 лет, и её появление связано с двумя явлениями, имевшими место в Соединенных Штатах в 1970-х годах, которые приводили к одному и тому же: ограничивали как возможность, так и необходимость выезжать на работу. Одним из этих явлений было увеличение количества автомобилей, перевозивших сотрудников из пригородов в офисы и фабрики в мегаполисах, в результате чего города стали переполненными и грязными, а сотрудники застревали в бесконечных пробках и постоянно опаздывали на работу (не говоря уже о катастрофическом воздействии выхлопных газов на качество воздуха и здоровье). Положение трудящихся, которые не могли попадать на работу вовремя, не исправил и топливный кризис, вызванный резким ростом цен на нефть. В результате эмбарго стран ОПЕК в отношении США после начала арабо-израильской войны в октябре 1973 года цена на нефть подскочила примерно с 2 долларов за баррель в 1970 году до 35 долларов всего несколько лет спустя![1] Заправочные станции стояли пустыми, и если сначала сотрудники не могли выполнять свои обязанности, потому что постоянно находились в пробках, то теперь из-за нехватки топлива они вообще не могли попасть на работу. Работодателям приходилось нелегко. Единственным разумным решением в то время было разрешить сотрудникам выполнять свою работу дома.
Сегодня может показаться невообразимым, как можно было работать дома без мобильного телефона или компьютера (первые компьютеры для домашних пользователей были созданы только на рубеже 1970-х и 1980-х годов. XX века.[2]). Ах! Как можно представить себе работу без доступа в Интернет! Настоящий космос, правда? Но именно специалисты по космосу взялись за разработку концепции удалённой работы. Раз уж вам удалось отправить человека на Луну, может быть, вам удастся как-нибудь справиться с пробками? – кроме прочего, именно этот вопрос, заданный одним из градостроителей, побудил бывшего инженера НАСА Джека Ниллеса, создателя концепции «удалённой работы», отказаться от своих проектов по завоеванию космоса в пользу продвижения работы из дому. Конечно, в 1973 году удалённая работа выглядела совершенно иначе, чем сегодня – как говорилось выше, не было персональных компьютеров, и в то время почти никто даже не слышал об Интернете, а доступ к компьютерной сети через телефон был слишком дорогим, чтобы организовывать его дома. Концепция Ниллеса заключалась в разделении компании и создании так называемых вспомогательных рабочих центров, которые были оснащены мини-компьютерами, связанными с главным компьютером компании в её штаб-квартире. Центры планировалось создавать в пригородах, что позволило бы сотрудникам добираться до работы пешком или на велосипеде. Подопытным кроликом стала калифорнийская страховая компания, которая, создав при участии Ниллеса первый вспомогательный центр (для 30 человек), хотела сократить эксплуатационные расходы и одновременно привлечь новых сотрудников за счёт возможности работы в системе домашнего офиса. Благодаря такому решению текучесть кадров в компании упала с 33% до нуля, а производительность сотрудников выросла на 18%![3] Хотя эта идея прижилась для работы сотрудников небольшими группами в нескольких конкретных отраслях, она не стала распространённой системой, предлагаемой предпринимателям.
Переломным моментом для удалённой работы стало появление персональных компьютеров и Интернета. Благодаря этому, с годами стали возможными, среди прочего, удалённый доступ к документам, участие в теле- и видеоконференциях и сотрудничество в реальном времени с людьми на другом конце света. Однако и далее популярность такого решения определяется в первую очередь вовсе не технологиями и возможностями, которые они открывают. Как пишет Ниллес, самое большое препятствие на пути развития удалённой работы находится между нашими ушами[4] – все изменения и их принятие происходят нелегко. Так было в 1970-е годы, так обстоит дело сегодня и, вероятно, так будет в ближайшем будущем. Многие менеджеры до сих пор не могут представить себе ситуацию, в которой они каким-то образом теряют полный контроль над сотрудниками – по их мнению, только под непосредственным наблюдением сотрудники могут эффективно работать, полностью отдаваясь тому, что они делают («как я могу убедиться, что вы выполняете свою работу должным образом, если я не могу постоянно следить за вами, и вместо того, чтобы проверять процесс, я могу только оценить конечный результат вашей работы?»). С другой стороны, удалённая работа – это ещё и испытание для самого сотрудника – его самостоятельности, организованности и самодисциплины. Это лишь некоторые из черт характера, которые позволяют эффективно работать из дома. Если вам сложно мотивировать себя к действию и сосредоточиться на работе, особенно когда дома так много дел («бельё ведь само не постирается, а раз я уже дома ... это же займёт всего 5 минут! Ну и мусор вынесу заодно и, наконец, прикручу полку, о которой жена говорила полгода!»), то удалённая работа точно не для вас. Поэтому, наибольшие вызовы, которые ставит удалённая работа, заключаются в следующем: для руководителей – изменить образ мышления, избавиться от убеждений о неэффективности такого вида работы и, в результате, выстраивать отношения с сотрудниками на основе взаимного доверия; а для сотрудников – научиться правильно планировать работу с установкой приоритетов без постоянного контроля со стороны начальства.
Конечно, не все сотрудники и не на каждом предприятии, в силу специфики отрасли или должности, могут перейти на удалённую работу. Но всем и не надо. Удалённая работа идеально подходит компаниям, в которых работают программисты, рекрутеры и творческие специалисты, которые могут выполнять свои обязанности из любой точки мира. Такой возможности лишены (по крайней мере до тех пор, пока искусственный интеллект не возьмёт под контроль большую часть нашей жизни) сотрудники, занимающиеся непосредственным обслуживанием клиентов (парикмахеры, официанты, секретари) или машин (операторы станков, водители, строители).
Внедряя в своей организации удалённую работу, каждый предприниматель должен учитывать плюсы и минусы этой системы. Когда удалённая работа не вызвана такой ситуацией, как пандемия коронавируса, и не является временным решением, она может принести разнообразную экономию средств (это одна из основных причин, по которой предприниматели выбирают такое решение). А степень этой экономии зависит от отрасли, специфики и количества сотрудников в компании. Снижение затрат касается в первую очередь аренды офисных помещений. Удалённая работа также означает снижение затрат на меблировку помещений, поддержание чистоты в здании, оплату за электричество и т. д. При удалённой работе имеет меньшее значение и местоположения самой компании – оно не влияет на решения кандидатов, ищущих работу, а значит, предприниматель может арендовать офис меньшего размера и за меньшую плату. Также исчезает и необходимость платить за парковочные места. Благодаря такому решению предприниматель может уже не ограничиваться наймом сотрудников из определённого региона – не имеет значения, выполняет ли сотрудник свою работу из Катовице, Гданьска или далёкого Томбукту. Местом работы становится весь мир, и в результате можно набирать специалистов из любой его точки (в той мере, в какой не является препятствием знание языков). Возможность удалённой работы также влияет на то, как работодатель воспринимается кандидатами на вакансии (особенно для представителей поколения миллениалов) – современного работодателя выделяют уже не надбавки к заработной плате, а возможность непрерывного развития, ощущение значимости выполняемой работы, а также гибкость в выборе времени и места работы.[5] Однако важно, как уже говорилось выше, что удалённая работа не оправдается там, где нет взаимного доверия, а сама организация и её инфраструктура не адаптированы к таким изменениям. Надо не забывать, что работа – это не только выполнение задач и обязанностей, но и межличностные отношения и атмосфера, которые создают организационную культуру компании. В определённой степени удалённое выполнение обязанностей лишает нас возможности свободного взаимодействия с другими сотрудниками, что может вызывать чувство одиночества и изоляции, а также уменьшить мотивацию к выполнению обязанностей. Ограничение контактов с работодателем и коллегами также сокращает возможности для обмена знаниями и опытом, а также для формирования чувства принадлежности к организации и вовлечённости в выполняемую работу[6].
Итак, как избежать опасностей, связанных с удалённой работой? Огромная ответственность лежит на менеджерах, управляющих сотрудниками. Важными факторами, предотвращающими нарушения рабочего процесса, являются сотрудничество и прозрачность, постоянный контакт руководителя с командой, его доступность и эффективное общение. Факт работы в разных местах, не означает отсутствие возможности поддерживать постоянный контакт друг с другом, обмениваться информацией и материалами. Чрезвычайно важна прозрачность общения, процесс определения взаимных ожиданий, планирования, а также своевременное информирование о любых появляющихся препятствиях или трудностях. Сотрудник должен быть уверен, что, несмотря на расстояние, отделяющее его от руководителя, он всегда может рассчитывать на его поддержку – на что он сам отвечает вовлечённостью и хорошими результатами работы. Для многих сотрудников (но также и руководителей) переход к удалённой работе, особенно в связи с пандемией, перевернувшей многих из нас с ног на голову, также является огромным стрессом и создаёт опасения за наше будущее. Исследование Дэвида Гоулмана[7] об эмоциональном интеллекте показывает, что лучшими лидерами являются те, кто способен понимать эмоции других и имеет высокоразвитые навыки межличностного общения. Поэтому неудивительно, что в кризисных ситуациях сотрудники ждут от них указаний, что и как делать. Если менеджер проявляет беспомощность, то его сотрудники, вероятно, будут вести себя аналогичным образом (эффект «просачивания»). Вот почему так важно, чтобы сотрудник, выполняющий удалённую работу, чувствовал, что, несмотря на необычную и сложную ситуацию, у него есть руководитель, которого не обескураживают неудачи, способный определить направление деятельности своей команды, а в случае ошибок, допущенных кем-либо из её членов, проявит поддержку и понимание.
[1] https://pl.wikipedia.org/wiki/Wojny_izraelsko-arabskie
[1] https://pl.wikipedia.org/wiki/Komputer_osobisty
[2] Nilles J. M., Telepraca. Strategie kierowania wirtualną załogą. (Ниллес Дж.М. Удалённая работа. Стратегии управления виртуальной командой), Издательство Naukowo-Techniczne, 2003 г.
[3] Nilles J. M., Telepraca. Strategie kierowania wirtualną załogą. (Ниллес Дж.М. Удалённая работа. Стратегии управления виртуальной командой), Издательство Naukowo-Techniczne, 2003 г.
[4] 2018 Deloitte Millennial Survey
[5] Jeran A., Praca zdalna jako źródło problemów realizacji funkcji pracy, Opuscula Sociologica « 2, 2016 (Джеран А., Удалённая работа как источник проблем при выполнении рабочих функций)
[6] Goleman D., Inteligencja emocjonalna, (Гоулман Д., Эмоциональный интеллект) Media Rodzina, 1997
